企业集团的例子？

一、企业集团的例子？

案例一新疆棉花农场 题目:某服装类企业集团目前主要生产中青年中高档服装,集团总部在武汉,下设业 务职能机构、财务部和服装研究开发院,其主要成员企业有:南昌服装加工企业五个, 江苏纺织厂一个印染厂一个,黄石服装加工厂六个,并在全国各地都有连锁代理商。 其产品市场占有率常年徘徊在2.5%.

二、开封最大企业集团？

应该是奇瑞汽车，还有开封空分集体。

三、日丰企业集团销售岗怎么样？

我也是应届生就加入日丰营销岗的，现在在日丰工作3年多了，大部分的同届应届生也还在日丰。同时期加入日丰的，比我厉害的已经做了区域经理或大客户经理了，有的换了豪车，有的已经结婚买房了，业绩做得好升职加薪就比较顺利了；比我差的也有。对于我来说，跟其他的同事比较竞争是我成长进步的动力。

日丰的制度还是比较完善的，薪酬福利跟我签约时沟通的也一致。日丰的营销岗基本上是做管理的，不是推销的销售，而且从第一年开始，都会有不同成长阶段的项目，都有自己导师，所以只要不躺平（导师教了，但却拒绝去做、消极应对工作），要达成绩效并不会很难。

四、什么是企业集团？

企业集团主要是一个以实力雄厚的大型企业为核心遗产权，廉洁为主要纽带，并以产品，技术，经济契约等多种纽带，把多个企业，事业单位连接在一起，具有多层次结构的一模子公司为主体的多法人经济联合体企业集团有以下特征， 企业集团应该是以资本为主要纽带，以母子公司为主体，企业集团必须有一个人起主导作用的核心企业也可以成为集团公司或者是母公司， 也或者是控股公司

五、企业集团事前控制包括？

事前控制：事前控制，是在企业的经济活动进行之前，从价值管理的角度，进行不同方案的选择、可行性研究以及对效益的评价。具有典型意义的事前控制包括预测控制和十划( 预算)控制。 事中控制：一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式.事后控制方式起到亡羊补牢的作用,难免有为时已晚的缺陷。 事后控制：资金运动和经济活动在控制运行告一段落时，通过取得有关的会计资料，测定财务成本指标的实际完成数据,并与控制标准进行对比,检查考核其执行情况的过程。 (feed Back Control)待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈性控制。

六、企业集团属于私企吗？

企业集团有国企的,也有私企的，是"国"是"私",要看公司注册资本的结构,说白了就是你的注册资金的来源是"国"还是"私"。

我国传统上通常把企业分为四种类型，即全民所有制企业，集体所有制企业、外商投资企业和私营企业。根据1988年国务院颁布的《中华人民共和国私营企业暂行条例》的规定，私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织，具体包括独资企业、合伙企业和有限责任公司三种形式。其中，私营独资企业，是指一个人投资经营的企业，私营独资企业的投资者对企业债务负无限责任。合伙企业是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立书面责任。合伙企业是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立书面协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任营利性组织。

七、企业集团管理体制有哪些特点？

合易认为：

企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。这些特点主要有以下几个方面：

1.管理活动的协商性

企业集团的管理采取的是平等互利、民主协商的原则。在企业集团中，虽然核心企业发挥着主导的作用，但是，集团的所有成员，作为具有法人地位的企业，作为独立的经济实体，各自具有独立的经济利益，都处在平等的地位上。在打破了传统经济体制中条块隶属关系，根据政府引导和企业自愿原则组建起来的集团中，参加集团的各方之间不存在上级与下级的隶属关系。成员企业，只要按集团章程规定的程序行事，就可以申请加人或退出集团，集团的外围企业尤其如此。

2.管理体制的新型性

企业集团改变了过去单体大企业中运用的行政性垂直领导的管理机构，建立的是一种新型的管理机构，组织和协调联合各方的生产经营活动和利益分配。日本的企业集团，其管理体制以“神秘的经理会”作为集团管理的组织机构。它有两种基本形式；一种是比较松散型集团内起决策和协调作用的协商议事机构，负责人由参加集团的成员企业轮流担任，或采取集体领导的办法，这种形式能及时、准确地反映出各成员企业的利益要求；另一种是紧密型企业集团所采取的协商议事机构领导下的经理负责制，经理由核心企业负责人担任。但无论哪一种形式，都不能直接运用行政权力来直接指挥成员企业，而始终应贯彻民主协商的精神，以达到维护集团整体利益的目的。

3.管理内容的复杂性

企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，加之集团多角经营，跨不同的行业，这就使企业集团的管理内容，诸如集团内部的计划、组织协调、生产经营等管理呈现出复杂性。这主要表现在集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现的社会分工协作关系，不同程度地纳入集团有计划的管理范围中来，从而使管理内容较之单体企业大大地复杂化了。

4.管理形式的多样性

每个单体企业，由于自身规模、所有制、技术水平、设备状况、人员素质、产品情况、市场情况，甚至地理位置等生产因素不同，管理形式本来就是多样的。作为集团成员的单体企业，集团的组织性作为其经济环境的一部分，使管理形式更趋多样性。

5.管理协调的综合性

企业集团冲破传统经济体制中条块分割情况下单纯依赖行政手段管理企业的做法，改用以经济方法和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的必要的行政协调，结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。由于它是由不同经济实体按照经济的、具有某种内在联系的关系组织起来的，其内部的生产要素又都是按照发展商品经济的合理要求重新组合的，在企业集团内部，以往那种凭借行政指令强行摊派、调配的做法已不应再起作用。

6.利益主体多元性与多层次性

单个企业中，投资主体可以是多元的，但是对于该企业利益的实现而言，利益主体还是一元的。企业集团由多法人联合而成，因此，其利益主体是多元的、多层次的。不仅如此，由于企业集团内部各成员之间的相互持股，还使企业集团的利益表现为众多企业的利益按照企业之间纵横交错的产权关系而形成有机结合；由于联合方式的不同，使众多企业的利益表现出紧密程度不同的利益结构层次来。企业集团管理体制必须适应集团内部不同方面、不同层次利益主体的共同需要，以保障集团管理能够最大限度地维护和发展各成员企业的共同利益，维护集团的整体刺益。

八、小企业集团客户特征？

（1）数量多，行业分布广。小企业占各类企业总数的90%以上，经营范围几乎涉及所有的竞争性行业和领域。

（2）创新能力强，成长较为快速。小企业经营灵活，是国家经济生活中的创新主力。同时，小企业成长较为迅速，是银行优质大中型客户的重要来源。

（3）企业和企业主的关联度非常高。企业资金有时通过单位账户结算，有时通过企业主个人账户结算；企业使用的资产或积累的财富，往往体现为企业主的个人资产，而不在企业报表上显示。

（4）区域特征明显。小企业经营行为、盈利模式、业务规模、发展速度、行业特点和融资需求等，具有明显的区域差异，其生存发展与区域经济发展环境密切相关。按照经济地带划分，东部、中部小企业数量和相应的工业总产值占比较高。

（5）集群化发展。小企业规模小，与大中型企业相比，抗风险能力较弱，呈现出集群式发展、“抱团取暖”的特征。小企业客户群主要包括“一圈一链一平台”，即专业市场、商业街、商场、产业园区、行业商会等商圈客户群；为核心企业提供产品和服务的产业链上下游小企业客户群；以及政府、担保公司、保险公司、网络平台等提供增信的客户群。

九、企业集团有会计吗？

企业集团有会计只是肯定的。因为企业集团是大型企业，必须有内部财务公司来管理企业的经济命脉，企业集团有限公司的财务管理公司是企业核心部门，财务公司工作人员都是会计专业人员组成的机构，有财务公司财务经理及财务主管和各工作岗位的会计从业人员。

十、企业集团财务机构分类？

一般公司的财务部组织结构图财务总监，财务经理，财务助理预算，主管，财务成本，控制，主管，应收账款主管，资金，主管，会计，主管，财务分析师。