周黑鸭供应链管理案例？

一、周黑鸭供应链管理案例？

主要是有专门生产鸭肉的屠宰场，还有包装袋的生产供应商，这些都是专门配送的。

二、火鸟供应链案例？

案例公司介绍

1994年，Firebird Electric，美国(Firebird)，是第一家外派的外国供应商。向美国供应Road-Master汽车公司。位于哥伦比亚,南卡罗莱纳，火鸟供应头灯，尾灯，盖灯，中心高。安装，和前置组件到道路主人。Road-Master销售占火鸟大部分收入。原始设备制造商(OEM)照明是供应给橙堡工厂，哥伦比亚汽车工厂，和。哥伦比亚摩托车工厂。此外，还提供售后服务(售后服务)。为国外和国内的需求。每周发货去加拿大的马路大师。墨西哥的制造业和道路管理。服务模型也被发送到。德国、巴西和日本。火鸟电气、美国，从造型师到妹妹的出口组件。和母公司。模制零件也提供给Road-Master。

运营模式

Firebird有五个不同的操作中心，东方工厂制造轻型组件。和单位。我生产前灯和前置组件。制造业二组装尾灯，盖灯，中心高挂，和售后市场产品。西方工厂为装配和外部提供部件和销售。制造三厂是一种用于镜片、反射镜的消毒和涂层处理和扩展，制造IV是模具注射成型设备生产反射镜、透镜和外壳和卤素灯泡部门提供生产中使用的大多数灯泡。

在东方工厂组装。大约有40条线提供不同的制作、模型和照明类型给Road-Master车辆。专线运行多个班次，以满足OEM生产。目前的一年，A车模型和B模型。为复仇者提供OEM生产。奥德赛微型面包车在一个班次的专用线路上运行。OEM需求可能超过每天1200单位。14条生产线满足市场需求。这些线在不同的模型之间是可以互换的。售后市场总成和部件是。在OEM生产后10-20年，服务要求从30到，每月10000辆。西方工厂运营，制造第三厂是一个隔离的消毒区域，用于涂装过程。产品清洗，准备，或镀铝或硬铝膜涂层。 提供反射涂层，如反射器和扩展。这过程允许塑模部分以设计的角度反射光线。镜片是硬涂层，以防止芯片和裂纹，制造第四厂，是即将到来的购买或购买决定的焦点，模具，零件组装和销售。镜片、反射镜和外壳都是模制的。从树脂和玻璃纤维增强塑料。模具注塑机器从60吨到900吨的压力。这些机器适于生产。 多个零件通过互换模具。火鸟电力公司最近收购了，世界上最大的两个造型机。生产力机器将在即将到来的关于进一步扩张的决定中提供帮助。火鸟是否正在减少西部工厂物料订单中心的库存?可能通过三种机器展开操作。火鸟电气制造卤素灯用于内部生产和外部，销售，卤素灯泡(HB)部门可以生产60000个，每周的灯泡。HB持续进行三班制，直至每周生产配额。

采购部门

火鸟电的采购是分散化的采购部门Firebird美国公司由9名全职员工组成。协助采购经理

决策和控制行政职责。六个买家负责获得满足生产要求的材料。一个买家灯泡部门和一个单独负责机器运营与管理的采购。其他四个买方负责特定的供应商。每个买家都监督购买的所有产品分别负责从8到10个不同的供应商。另外两个采购助理职责具体分配给供应商评估和来料质量合格。

新产品生产线

懂的需求客户、内部部门和潜在的供应商都有助于设计，质量作为成型部分。由于Road-Master严格的质量要求,而准时制库存系统，不合格导致高成本，阻碍。客户关系，并危及潜在的合同,部门包括产品定义和开发阶段包括产品设计、采购、质量保证，销售，模具成型，工程，制造，工厂管理质量控制，生产控制，物料管理。新磨合开发的第一阶段是收集模型信息从客户到销售部，基于这些信息，第一个。房屋的图纸已完成并评估。火鸟认为应用新技术，替代制造工艺和新投入即将为所有新型号部件生产。项目负责人及项目成员代表上述各部门，为发展选择团队以及质量保证审核最初的图纸。审查包括简化，通过消除组件和过程，并寻找工具和生产的替代方法。然后将设计评审发送到制造部门，模具，采购，质量保证，质量控制，一次后续会议由全体代表参加。每个部门与制造人员举行发展会议，以通知团队成员的进度更新，质量目标，成本和责任的需要定期举行会议，以确保成员知道修订计划。不断地强调不断改进的信息流程。产品开发完成后，Firebird定义了产品的规格。夹具(模具)测量。该夹具是为准确、方便而设计的。使用和成本效率，该夹具和所需材料的草图画。采购和工程人员，从火鸟和道路主人。必须批准这个概念。经批准，夹具制造商提交设计，质量保证。火鸟购买和保留所有权，模具夹具不考虑生产和购买决策的结果，产品最初的试运行，总是在内部进行，是为了验证，该夹具能够满足图纸规格和最小尺寸涉及报废率。统计过程控制图保存树脂输入和输出。质量。如果该过程被视为失控，则对第一步进行修改新的试运行已经安排好了。召开评估会议，通知各部门，对潜在的问题。因果判断是建立和协调的，通过修改请求表。目标完成日期也在此建立，会议。

假设

在这个案例中，我们可以看出，新产品开发是一个复杂的过程。最近更多的更多的火鸟生产被外包。使用给定的假设下面，请分析一下决定成败的决定。请写一份详细的报告推荐要么外包定，要么自己制作。

1. 制作和购买信息如图1所示。内部生产成本从制造和成本核算中获得;上的信息购买成本从期刊，历史定价，供应商信息，和工程估算。（图示1）

2. OEM需求预计在明年达到25万台(1000台/天，共计250工作天/年) 。

3. 树脂用量为454克(1磅) 。实际产品重量为432克。捏合后重22克。

3. 变量周期时间、人工成本、间接成本、材料成本、运输，成本和利润。

4. 内部和采购零部件的质量差异可以忽略不计。

问题

火鸟正面临着一个重要的战略决策。问题在于火鸟是应该在内部生产还是外包本田组件。这是一个复杂的决定，涉及许多因素。只考虑决定的财务影响是错误的。决定必须彻底分析。然而，在任何外包决策中，财务影响都是这一过程的第一步。如果决定不会产生重大财务影响，应立即放弃。另一方面，如果潜在的重要效率和增加利润的分析
应该继续。毕竟任何持续关注的目标都是有竞争力的。外包正在迅速成为广泛接受的商业惯例。但是，企业绝不能外包其战略能力。这可能会导致客户直接与您创建的竞争对手进行交易。如果本田零部件外包，本田如何应对？
火鸟还必须评估持续外包对当地社区的影响。一个公司忠于其社区总是有益的。这种忠诚可能导致减税和一支忠诚的劳动力队伍。火鸟显然具有生产该组件的能力和过剩的能力。因此，如果内部生产成本与外包选择相当竞争，Firebird应该生产内部...
图1和图2给出的比较显示了每个选项的价格。从图2可以看出，内部的一台机器解决方案比外包成本稍贵美元如果固定开销被减去，内部解决方案实际上可能低于外包选项。货币数字的时间价值表示投入模制单位的货币乘以当年的年利率。工厂机会成本的计算方法是：将机器空间需求除以工厂的工作量，然后乘以产出成本。

案例参考问题（参考原案例）：

1. Does Make or Buy decisions have the same impact asoutsourcing decisions?

2. What are the benefits and costs to society when wellestablished firms like Firebird outsource when they clearly have the capabilityto produce the good or service?

3. How should the suppliers be selected if the buy option ischosen? Give a step by step approach to the selection and evaluation process.

分析过程

问题一：

有影响，在决定或购买决定或外包决策中，考虑的两个最重要的因素是成本和生产能力的可用性。一个公司可能决定购买该产品而不是生产它，如果它比制造成本更低，或者如果它没有足够的生产能力生产它的内部。可能影响公司购买部分或生产部分的决定的因素包括缺乏专业知识、数量需求、对多种采购的渴望、现有的闲置生产能力、质量控制、技术以及产品可能不是其战略的一部分。

问题二：

鉴于Firebird在选择生产或购买其产品方面有一个艰难的决定，它涉及许多因素。Firebird不应该仅仅关注成本或储蓄的财务影响，尽管它是任何公司所关注的第一件事。这个决定必须经过彻底的分析。如果财务影响对公司的影响不是很大，那么应该避免分析。如果有可能迅速增加盈利能力，那么分析应该继续。无论如何，公司的目标是保持竞争力和提高盈利能力。在过去的几十年里，由于外包的惊人增长，决定成败的决定是企业必须经常处理的。注意，企业不应该外包核心竞争力。这可能导致客户直接面对竞争，或客户成为竞争对手。例如，你认为如果本田将零部件外包，会有什么感觉。

问题三：

产品规格-火鸟需要描述所需的产品和规格需求，RQF (RFP) -使用产品说明书，请求报价或建议，通过投标过程确定可能的供应商，所示。供应商选择-根据跟踪记录(可靠性)、生产处理(能力)、生产机器和技术(能力)选择和评估供应商的过程。所示。条款和条件(合同)-火鸟开始谈判最终价格和条款。一旦这个步骤完成，购买订单和生产就开始了。

最终建议

我们建议Firebird在内部制造产品。制造这个产品所花费的成本大约比用一台机器购买要多一万美元。这是成本分析的一个明显的例子，它不足以改变他们的过程。使产品内部包括火鸟的好处包括了解自己的体积需求、他们的多种来源的潜力、他们现有的闲置生产能力、质量控制和技术和功能。在内部制作的情况下，Firebird不需要冒险，因为他们知道当需求很高时，他们的产品可能无法使用，或者担心与供应商的价格更高的合同谈判，而供应商反过来又会改善或恶化供应商关系。此外，这也对当地经济产生了很大的影响，因为火鸟不需要裁员，从而降低了当地的经济。最终，他们可能不得不使用两台机器，从长远来看，与购买部件相比，他们将节省更多的钱。

图1:

图2:

三、华晨宝马企业供应链管理案例

华晨宝马企业供应链管理案例

供应链管理在现代企业运营中扮演着极其重要的角色，能够有效地提高效率、降低成本，并加强企业与供应商之间的合作关系。本文将深入探讨华晨宝马企业供应链管理案例，分析其成功的关键因素以及所取得的成就。

华晨宝马企业是一家由华晨集团与宝马集团联合创办的合资企业，专注于生产销售高品质的汽车产品。在如此竞争激烈的行业中，优秀的供应链管理成为了华晨宝马企业取得成功的关键之一。

成功的供应链管理策略

华晨宝马企业建立了一套完善的供应链管理策略，涵盖了供应商选择、采购计划、生产调度、库存管理等多个方面。通过精确的需求预测和供应商评估，华晨宝马企业能够确保生产线上的零部件供应充足，从而提高生产效率，减少生产成本。

同时，华晨宝马企业积极采用信息化技术来优化供应链管理流程，实现供应商与企业之间的实时沟通和信息共享。这种高效的沟通机制有助于减少信息不对称，避免因为信息不准确而导致的生产延误和质量问题。

关键因素分析

华晨宝马企业成功的供应链管理背后，有着多个关键因素的支撑。首先是供应链透明度的提升，通过建立起清晰透明的供应链网络，华晨宝马企业能够在整个供应链上实时监控和掌握情况，及时做出反应，降低潜在风险。

其次是供应链协同的强化，华晨宝马企业致力于构建一支高效协同的供应链团队，各个环节之间的合作紧密，信息畅通。这种协同工作模式使得企业能够更加灵活地应对市场变化和客户需求的波动，提高了企业的整体竞争力。

此外，华晨宝马企业还注重持续的供应链优化和创新，不断地寻求提高效率和降低成本的途径，积极探索新技术和新理念的应用。这种持续的优化和创新意识使得企业在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。

取得的成就

通过有效的供应链管理，华晨宝马企业取得了一系列显著的成就。首先是产品质量得到了保障，供应链管理的高效运作使得零部件供应稳定，生产过程受控，产品质量得到有效控制，为客户提供了可靠的汽车产品。

其次是企业生产效率得到了提升，优化的供应链管理流程使得生产线上的生产计划更加合理和精准，大大提高了生产效率，缩短了生产周期，降低了库存周转时间，减少了成本浪费，为企业带来了丰厚的经济效益。

同时，在市场竞争中取得了明显优势，供应链管理的高效运作使得企业能够更快地响应市场变化，灵活调整产品结构和生产方式，满足客户个性化需求，赢得了更多客户的信赖和支持。

结语

华晨宝马企业作为一家优秀的汽车制造企业，其供应链管理的成功实践为其他企业提供了宝贵的借鉴与启示。通过建立完善的供应链管理策略，强化关键因素的作用，不断优化创新，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期发展与成功。

四、销售供应链管理实践案例分析

销售供应链是企业经营活动中非常重要的一环。良好的销售供应链管理不仅能提高企业的运营效率,还能增强企业的市场竞争力。那么,销售供应链实例有哪些方面呢?让我们一起来探讨一下。

1. 需求预测与计划

准确的需求预测是销售供应链管理的基础。企业需要根据历史销售数据、市场趋势等因素,合理预测未来的产品需求,制定相应的生产和采购计划。这样不仅能确保产品供给,还能最大限度地减少库存积压和缺货风险。

2. 库存管理

库存管理是销售供应链的重要组成部分。企业需要根据产品的特性、销售规律等因素,合理控制各类库存,既要满足客户需求,又要避免资金过度占用。常见的库存管理策略包括ABC分类法、JIT(及时生产)等。

3. 配送与物流

高效的配送与物流是确保产品及时送达客户的关键。企业需要选择合适的运输方式,优化配送路线,提高配送效率。同时,还要注重仓储管理,确保产品在运输和储存过程中的完整性。

4. 客户关系管理

客户关系管理是销售供应链的重要环节。企业需要深入了解客户需求,提供个性化的产品和服务,建立长期稳定的合作关系。同时,还要重视售后服务,及时处理客户反馈,提高客户满意度。

5. 信息共享与协作

销售供应链的各个环节需要密切协作,实现信息共享和资源整合。企业可以利用信息技术,建立供应链协作平台,实时共享订单、库存、物流等关键信息,提高供应链的响应速度和协调能力。

总之,销售供应链管理涉及多个方面,需要企业从需求预测、库存管理、配送物流、客户关系等多个角度进行全面优化和协调。只有这样,企业才能提高供应链的整体运营效率,增强市场竞争力。希望这篇文章对您有所帮助。

五、物流与供应链管理案例分析

物流与供应链管理案例分析——以某大型电商企业为例

六、供应链风险管理与供应链管理的关系？

供应链风险管理和供应链管理是上级和下级的关系，供应链管理，其中包括风险管理

七、管理案例小故事？

有一位公司经理，他发现团队中的员工之间缺乏合作和沟通。于是，他决定组织一次团队建设活动。在活动中，他设计了一系列的团队合作任务，要求员工们共同解决问题并达成目标。

通过这次活动，员工们学会了互相倾听、尊重和支持，团队合作能力得到了显著提升。

这位经理的智慧和决策力使得团队重新焕发活力，工作效率也得到了大幅提升。这个案例告诉我们，良好的团队合作是成功的关键，经理的领导力和智慧能够帮助团队克服困难，取得更好的业绩。

八、无因管理案例？

1)邓某某照料马的行为构成无因管理。

九、工程管理案例分析？

【案例正文】　　李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。　　一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。　　公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。　　此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。　　3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。　　李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗?　　问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?　　李明处理问题的方式正确吗?解析： 从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。 当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。 第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。 项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。 客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。 李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。

十、蛋鸡育雏光照怎样管理？

由开始时的24小时光照维持三天，然后在一个月内逐渐减少至自然光照，也可稍微延长天数【看体重】。

光照强度，开始稍强，有啄癖就降低。